TEORIAS ADMINISTRATIVAS X, Y & Z

TEORIA ADMINISTRATIVA X

La teoría X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran control. Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la única forma de conseguir un correcto desempeño es siendo autoritario.

Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitándolo en la medida de lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar por medio del control, dirección, la fuerza y las amenazas con castigo, para que sólo así desarrollen el esfuerzo necesario para conseguir los objetivos de la empresa.

Las premisas de la teoría X son:

• Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

• En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

• El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

TEORIA ADMINISTRATIVA Y

La Teoría Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la realización.

Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a cambio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta trabajar, por tanto, a mayor recompensa ofrecido mayor será el grado de compromiso con lo que busca la empresa.

La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe pensar que el empleado asumirá un estilo de dirección democrático, participativo, basado en el autocontrol y autodirección. No es necesario un gran control externo.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

• El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;

• No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

• Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización

• En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

• La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

TEORIA ADMINISTRATIVA Z

La Teoría Z se diferencia estas dos teorías ya que fue ideada por el japonés Ouchi, y afirma que la producción es un tema de la administración de la persona que se puede aplicar y aplica en cualquier empresa independientemente que sea japonesa o no y que se basa en los valores de intimidad, sutileza y confianza. Las personas se comportan correctamente favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que la gente produzca y por tanto los controles de la empresa no son muy exigentes. En este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se acabará comportando tal cual se espera de él. La teoría se basa en que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar correctamente, si se tiene confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de él.

Los principios fundamentales de la teoría son: la atención a las relaciones humanas, las relaciones sociales estrechas y la confianza.

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Teoría Administrativa	Características	Diferencias
TEORIA X	A las personas no les gusta trabajar y evitan hacerlo.            Las personas necesitan control y presión para que se esfuercen y logren los objetivos.            La persona promedio tiene poca ambición y evita a toda costa la responsabilidad.	La teoría X se enfatiza en diversos supuestos dentro de actividades como el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización. De esta manera esta teoría pone en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.
TEORIA Y	El trabajo es algo natural y el esfuerzo invertido es algo normal como en otra actividad.            No se necesita presionar ni controlar las personas, ellos conocen y cumplen los objetivos de la empresa.       Las personas van a aprender a ser responsables y con el tiempo aprenderán a buscarlas.	Entre las ideas principales de esta teoría se puede determinar enfoque tales como que el desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo son tan natural como en el juego. Además, el común de la gente aprende en condiciones adecuadas. Cada individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte; de esta manera la mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
TEORIA Z	Se presta más atención a las Relaciones Humanas          Se busca que las Relaciones sociales sean más estrechas.                Se basa en la confianza en las personas.	Entre las ideas principales de esta teoría es que a la gente le gusta sentirse importante, la gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. Además, la gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.

PIE PROPORCION DE LIDERAZGOS

EMPRESA NEXUS

ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIONES

ESPECIALIZACIÓN EN INSTRUMENTACIÓN

ASIGNATURA DE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Docente: Francisco Lugo

En grupo de dos estudiantes, aplique el concepto teórico, diagnostique y formule una solución de manejo a la siguiente situación:

CASO PRÁCTICO 01 Liderazgo

Descripción de la empresa

La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática. NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Unilago (Bogotá), mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes a nivel nacional e internacional, para las cuales brindan los servicios de consultoría. El fundador y actual presidente de NEXUS, el Ing. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones. Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el  gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida. El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización. La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”. El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas. R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos. El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios por encima del pregrado, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado. R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.

La realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización. R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados. Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio. R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.

 Descripción de la situación

En la última reunión anual del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes),la cual se realiza todos los años por esta época para tomar decisiones de tipo estratégico, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales. Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo visitando clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en la sede principal. La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al trasladar cerca de 150 empleados, para ser ubicada en Zona Franca de Fontibón; desde un centro informático se podrían atender muchas consultas eliminando viajes y viáticos, al darle prioridad a las teleconferencias y tele asesorias. Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes, de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal. Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea. A Pazos no le parecía mala la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha. Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto” Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.

Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar desde la oficina?” “¿esos vagos no dejan ganancias visitando clientes, como será sentados tomando tinto y pendientes de hacer vida social dentro de la empresa todo el día?”, “¡es una locura!”, “¡no sé a quién se le puede ocurrir algo así! ”Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente. El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio. A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.

Descripción de la consigna

Utilizando posiciones que se pueden asumir a partir de “Los seis sombreros para pensar” aplicar correctivos y estrategias que mejoren el desempeño del líder y del grupo de trabajo que lidera. Los resultados deben ser subidos al blog de los dos integrantes del grupo antes de la sesión del 14 de octubre.

 El grupo deberá:

1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

Roberto Mondino demuestra ser una persona prepotente y arrogante. Aunque ha llevado su empresa en un crecimiento sostenido durante 30 años, el presenta características muy marcadas de un liderazgo autocrático, por lo que en la empresa se debe hacer siempre lo que el diga sin importarle a quien este afectando, lo único que le importa es que las cosas se hagan a su manera y no esta dispuesto a aceptar cambios ni innovaciones en la forma de hacer su labor. Por su forma de ser y su carácter es una persona que se vanagloria de su labor y no permite que nadie mas se lleve el crédito de los logros de la empresa, se impone siempre ante sus colaboradores y sus gerentes de manera que los limita en su forma de pensar sin dar espacio a la creatividad y libre opinión acerca de las decisiones que afectan la compañía, por lo que no se siente seguro de delegar a otras personas responsabilidades ya que no ha creado confianza entre su equipo de trabajo y no les brinda la autonomía y oportunidad de desarrollar tareas y proyectos sin su supervisión.

2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?

Guillermo Zavala el gerente de RH, tomo la decisión de presentar un proyecto a la empresa que implica un cambio drástico en cuanto al funcionamiento de la empresa en base a una serie de estudios y análisis de la viabilidad del cambio a este nuevo sistema por parte de la empresa. En mi concepto creo que debió haber involucrado un poco mas a los gerentes de las otras áreas previo a la presentación del proyecto ya que esto iba a afectar a varias áreas de la compañía y de esta forma tal vez hubiera tenido un poco mas de apoyo en el momento de presentar la propuesta al presidente de la compañía Roberto Mondino, y de esta manera buscar estrategias entre todos para intentar convencerlo de que este cambio generara mejoras a la empresa y los beneficios serian muchos.

3. Analizar la respuesta de Pazos.

El Gerente Comercial Carlos Pazos debió de ser firme en lo que pensaba y haber expresado al presidente su verdadera opinión frente a la propuesta de cambio presentada por Guillermo. Ya que el conoce la forma de pensar del presidente Roberto, debió idear una forma en la que le pudiera expresar que estaba de acuerdo con el proyecto sin la necesidad de estar pensando solo en la forma de mantener su buena relación con él sobrepasando por la idea de cambio que presentaba su compañero.

4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).

La reacción del socio Carlos  Mondino frente a la propuesta de Guillermo, fue demasiado arrogante y soberbia, demuestra que al igual que su hermano no le interesa un cambio así este sea para mejorar y tener mayores beneficios, sino que cree que lo que se hace hasta el momento esta bien y no necesita cambiarse nada para que siga funcionando bien. Su mentalidad y proyección de la compañía ha sido limitada por no querer ir en contra de su hermano quien ha estado al frente de la compañía y cree que la gestión que se hace es suficiente. A este tipo de lideres no les interesa las personas que conforman su equipo de trabajo, solo tienen en mente sus decisiones y sus posiciones, sin importar pisotearlos y bloquearlos creativamente.

5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.

La reacción que tomo el presidente Roberto Mondino y demás gerentes de la empresa frente al proyecto presentado por el gerente RH, fue demasiado altanera y grosera frente a un colaborador y compañero de equipo de trabajo. Esto demuestra que la gestión de liderazgo que ha llevado Roberto durante tantos años en la compañía ha hecho que sus colaboradores tengan una mentalidad limitada, que no quieran proyectarse a los cambios y a la innovación del mundo externo, y hace que las personas que trabajan para él se centren y tengan en mente solo satisfacer y seguir sus ideas para evitar conflictos y choques por su forma de pensar.

6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?

Tras presentar su propuesta y enfrentarse a la reacción del equipo de trabajo y el presidente de la empresa, Guillermo debió de haber reaccionado de una manera tranquila e inteligente sin dejarse llevar por la situación y debió de intentar buscar alternativas para convencerlos  de que su modelo de cambio iba a ser muy beneficioso para la empresa. Realmente esta situación hace que la mayoría de personas en los zapatos de Guillermo reaccionen agresivamente al igual que el lo hizo, pero es en esta situación cuando un líder sabe callar y controlarse para evitar caer en las provocaciones y demostrar que es una persona íntegra para la posición en la que se encuentra.

7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

Lo mas posible es que después de esta discusión con el presidente y los demás gerentes, la decisión de Roberto sea prescindir de los servicios de Guillermo y buscar una persona que se acomode a lo que el quiere, alguien que le cumpla los caprichos y le siga la idea en todas las decisiones que él desee tomar sin que haya objeción alguna ni que lleguen con ideas creativas e innovadoras ya que Roberto tiene una mentalidad muy cerrada y hermética que no permite el acceso a nada que no sea su forma de pensar. De no ser de esta forma Guillermo va a tener que enfrentarse a un ambiente laboral muy pesado en donde la empresa se podría ver demasiado afectada por este tipo de situaciones.

8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.

En primer lugar Roberto Mondino tiene que abrirse al mundo y a las ideas que están dominando y moviéndose con mas fuerza en su entorno. Debe de ser mas receptivo frente a las opiniones y propuestas que se le planteen frente a las fallas que existen en su empresa y las oportunidades de mejora en las que se puede trabajar para que la compañía pueda abarcar mas mercados y mejorar en su funcionamiento. Roberto debe de tener mas confianza en su equipo de trabajo, permitir que los gerentes tomen decisiones autónomas sobre sus áreas y brindarles apoyo en lo que necesiten sin la necesidad de imponer siempre sus ideas y decisiones. Que en el momento en el que se vaya a tomar una decisión importante que afecte a los colaboradores o el proceso de la empresa, consulte su equipo y se asesore escuchando las diferentes opiniones y sugerencias que pueden existir entre los gerentes, de esta forma no los va a limitar mentalmente sino que va a promover la creatividad entre sus colaboradores de manera que la compañía va a poder avanzar y tener un índice de crecimiento mayor al que se venia presentando.

9. Qué tipo de liderazgo identifican ustedes, se evidencia en el caso cuál recomendaría. Explique

Roberto debe aplicar a su gestión una mezcla de las características de varios tipos de liderazgo.  En primer lugar debido a su forma de ser y al liderazgo autocrático que ha venido desarrollando a través de los años, debe buscar la manera y la metodología para impactar de manera positiva a las personas con las que trabaja y a la totalidad de sus colaboradores. Debido al tipo de negocio en el cual se encuentra involucrada la compañía, el liderazgo transformacional es una muy buena opción para darle un cambio al manejo que ha llevado la empresa durante 30 años. De esta forma va a fomentar una mejor comunicación entre áreas y sus gerentes, va a promover la creatividad, la compañía va ser mas adaptable a los cambios del mercado y el surgimiento de nuevas tecnologías, va a lograr mejores resultados y que los colaboradores tengan mayor compromiso con la compañía y el ambiente laboral sea el deseado para enfrentar todo lo que se presente.

10. Formule mediante el uso de un pie, la participación adecuada de cada uno de los tipos de liderazgo, con la visión de obtener un liderazgo efectivo.

ORGANIGRAMA PROYECTO

MAPA DE FUNCIONES

1.       DIRECTO DE PROYECTO

El director del proyecto, como gestor, es responsable de asegurar que todos los integrantes del equipo conocen su rol y saben ejecutarlo, cuentan con los medios disponibles para hacerlo y con la información necesaria para comprender el alcance y limitaciones de cada tarea y actividad en la que intervendrán de forma activa. De forma general sus funciones son:

·         Desarrollar el plan del proyecto.

·         Establecer prioridades.

·         Coordinar.

·         Actuar como interlocutor ante promotores, accionistas, cliente y también ante los equipos de trabajo y participantes en el     proyecto.

·         Propiciar la comunicación y velar por el mantenimiento de los canales.

·         Gestionar a los equipos.

·         Gestionar las compras y los proveedores.

·         Gestionar el riesgo.

·         Confeccionar, actualizar y monitorizar el plan de proyecto.

·         Evaluar y monitorizar la calidad.

·         Gestionar el presupuesto del proyecto.

·         Gestión los conflictos que se puedan presentar.

·         Hacer un seguimiento del desarrollo de proyecto en su fase de ejecución.

·         Motivar a los equipos.

·         Ejecutar acciones correctoras cuando sea necesario.

2.       REVISOR FISCAL

En forma general se contempla como funciones del Revisor Fiscal las siguientes Funciones:

·         Cerciorarse de que las operaciones que se celebren o cumplan por cuenta de la sociedad se ajustan a las prescripciones de los estatutos, a las decisiones de la asamblea general y de la junta directiva.

·         Dar oportuna cuenta, por escrito, a la asamblea o junta de socios, a la junta directiva o al gerente, según los casos, de las irregularidades que ocurran en el funcionamiento de la sociedad y en el desarrollo de sus negocios.

·         Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspección y vigilancia de las compañías y rendirles los informes a que haya lugar o le sean solicitados.

·         Velar por que se lleven regularmente la contabilidad de la sociedad y las actas de las reuniones de la asamblea, de la junta de socios y de la junta directiva, y por qué se conserven debidamente la correspondencia de la sociedad y los comprobantes de las cuentas, impartiendo las instrucciones necesarias para tales fines.

·         Inspeccionar asiduamente los bienes de la sociedad y procurar que se tomen oportunamente las medidas de conservación o seguridad de los mismos y de los que ella tenga en custodia a cualquier otro título.

·         Impartir las instrucciones, practicar las inspecciones y solicitar los informes que sean necesarios para establecer un control permanente sobre los valores sociales

·         Autorizar con su firma cualquier balance que se haga, con su dictamen o informe correspondiente.

·         Convocar a la asamblea o a la junta de socios a reuniones extraordinarias cuando lo juzgue necesario.

·         Cumplir las demás atribuciones que le señalen las leyes o los estatutos y las que, siendo compatibles con las anteriores, le encomiende la asamblea o junta de socios.

3.       ASESOR LEGAL

El asesor jurídico tiene como papel principal garantizar el cumplimiento de la legalidad en las operaciones de nuestro negocio y es clave en cualquier estrategia del proyecto. Sus principales funciones serán:

·         Analizar    documentación    remitida    por    el    Director    del Proyecto, elevando los informes que correspondan.

·         Acopiar  y  analizar  información  acerca  de  un  tema  específico  consultado,  adjuntando un informe especial.

·         Estudiar la legislación vigente, para respaldar informes solicitados.

·         Analizar la documentación que regula las actividades de la Dirección Administrativa y Financiera en el ámbito legal (reglamentos, manuales, procedimientos, anteproyecto de   leyes,   etc.),   emitiendo informe   legal para   enmiendas,   adiciones   y   otras recomendaciones, que vayan en beneficio y mejora de dicha normativa y permitan su aplicación en el Órgano Judicial.

·         Asesorar en todo lo que se le solicite, en el área de su competencia profesional.

·         Elevar informes periódicos a su superior sobre el  trabajo que realiza su Unidad.

·         Elevar  proyectos  de  Resoluciones  Administrativas  para  su  emisión  por parte del Director del Proyecto,  asegurando  que  se  guarden  concordancia  con  las  normas constitucionales, legales y reglamentarias pertinentes y en vigencia.

·         Suscribir    contratos,    convenios    y    acuerdos    interinstitucionales    con    entidades nacionales e internacionales.

·         Supervisar  y  efectuar  seguimiento  al patrocinio de  procesos  judiciales  en  defensa de los intereses económicos, administrativos y financieros de la Dirección Administrativa y Financiera del Órgano Judicial.

·         Efectuar las  consultas  de  carácter  legal  que  promueva  la  Dirección  Administrativa  y Financiera    del    Órgano    Judicial    ante    entidades    y    organismos    nacionales    o internacionales.

·         Analizar   y   emitir informe   legal sobre   los   proyectos   de   disposiciones   legales   o reglamentarias,  emanadas  del  Órgano  Legislativo  o  Ejecutivo,  respectivamente,  que puedan afectar al Órgano Judicial.

4.       ASESOR FINANCIERO

Una vez que se tiene la licencia regularizada y actualizada, para ejercer el rol, el asesor financiero puede desempeñar distintas tareas para clientes, ya sean empresas o personas físicas. Algunas de las funciones que debe realizar son:

·         Elaborar un plan financiero de acuerdo a las necesidades del Proyecto.

·         Gestionar las finanzas, procurando la buena administración de éstas.

·         Pronosticar escenarios económicos.

·         Resolver problemas de tipo financiero.

·         Realizar auditorías.

·         Evaluar oportunidades y riesgos potenciales del cliente.

·         Establecer objetivos y metas económicas.

5.       AUDITOR SISO

El trabajo de la auditoría comprende el examen y evaluación de la idoneidad y efectividad del sistema de control interno y su eficacia para poder alcanzar los objetivos encomendados. Además, es asesorar a diferentes niveles, con el objetivo de proteger y mejorar el funcionamiento de la organización. Entre las funciones del auditor se encuentran:

·         Asistir a miembros de la organización a desempeñar sus responsabilidades, proporcionando análisis, apreciaciones, recomendaciones y asesoría.

·         Evaluar y probar la eficacia de los controles diseñados para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos.

·         Contribuir a la mejora de la administración de riesgos, de los sistemas de control y ejercicio del poder.

·         Determinar recursos adecuados para lograr objetivos de los compromisos.

·         Asistir a la dirección del Proyecto, identificando y evaluando exposiciones significativas.

·         Promover el mejoramiento continuo mediante evaluaciones de eficacia.

·         Identificar, analizar, evaluar y registrar información para lograr resultados favorables.

·         Identificar información suficiente, confiable, relevante y útil para la mejora de la empresa..

·         Comunicar resultados.

·         Establecer un sistema para seguir la disposición de resultados comunicados a la administración.

6.       AUDITOR SGC

Las funciones principales del auditor del sistema de gestión de calidad son:

·         Determinar si el Sistema de Gestión de Calidad es conforme con lo establecido en la  Norma ISO  9001:2008,  el  manual  de  políticas  de  calidad,  procedimientos  internos  y  regulatorios aplicables de acuerdo a los lineamientos de la organización.

·         Realizar la Planeación de la Auditoría.

·         Ejecutar las Auditorías de Acuerdo al Programa Anual de Auditorías Internas.

·         Documentar las observaciones y las No Conformidades encontradas durante la Auditoría.

·         Informar los resultados de la auditoría a través del Informe de Auditoría.

·         Verificar la efectividad de las acciones correctivas tomadas como resultado de la auditoría.

·         Las demás funciones inherentes a su área que sean solicitadas por sus superiores inmediatos o la dirección del Proyecto.

7.       COORDINADOR FINANCIERO

Las responsabilidades del Coordinador Financiero son:

·         Responder por la adecuada presentación y entrega oportuna de los balances, anexos e informes exigidos por la dirección del Proyecto, así como por la atención de los requerimientos formulados por los mismos.

·         Verificar el cumplimiento por parte de las personas a su cargo y de las distintas áreas de la empresa de las normas administrativas, legales y fiscales vigentes en materia de información financiera.

·         Realizar el análisis de la información contable con el fin de brindar información que ayude a la toma de decisiones por parte de la gerencia.

·         Estar permanentemente actualizado sobre las normas y políticas que en materia contable, tributaria, comercial, etc., sean establecidas por las entidades estatales de control y vigilancia y su implementación en la empresa.

·         Responder por la adecuada presentación de la información de carácter comercial, tributario y fiscal, siguiendo las normas y políticas exigidas por las Superintendencias, Cámara de Comercio, DIAN y las Secretarías de Hacienda Municipales, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.

·         Coordinar con el área de sistemas que el registro de la información sea oportuna y confiable, verificando mensualmente la consistencia de los registros, así como implementando nuevos reportes que faciliten y agilicen el cruce y generación de nueva información.

·         Colaborar para que haya un adecuado flujo de información soporte de la contabilidad.

·         Desarrollar las demás funciones relacionadas con su cargo que le sean asignadas por su superior inmediato.

·         Ejercer control sobre las claves internas del programa de contabilidad.

·         Presentar los estados financieros en las fechas establecidas de acuerdo con el cronograma correspondiente, garantizando especialmente el cumplimiento del cronograma de convergencia a Normas Internacionales de Información Financiera según el grupo al que pertenezca la entidad.

8.       AUXILIAR CONTABLE

Las principales funciones de un Auxiliar Contable son:

·         Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el registro contable de documentos.

·         Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las cuentas respectivas.

·         Archiva documentos contables para uso y control interno.

·         Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.

·         Transcribe información contable en un microcomputador.

·         Revisa y verifica planillas de retención de impuestos.

·         Revisa y realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.

·         Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de comprobante.

·         Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los resultados.

·         Participa en la elaboración de inventarios.

·         Transcribe y Accesa información operando un microcomputador.

·         Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.

·         Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

·         Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

·         Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

9.       AUXILIAR TESORERIA

Ejecutar los procesos administrativos de los distintos trámites desarrollados en la Unidad de Tesorería, chequeando, clasificando y registrando documentos de diversa índole y aplicando correctamente las normas y procedimientos definidos para ello, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos procesos.

·         Chequea que las órdenes de pago estén correctamente elaboradas y contengan los soportes respectivos.

·         Clasifica las órdenes de pago según conceptos y montos.

·         Registra y envía las órdenes de pago, según monto establecido, a las autoridades competentes para autorizar el pago.

·         Registra y envía a Impuesto Sobre la Renta de la Institución las órdenes de pago por concepto de servicios prestados a la Institución, para la correspondiente deducción.

·         Recibe y codifica manualmente las órdenes de pago, según lista de conceptos o motivos de pago.

·         Transcribe en el computador la información contenida en las órdenes de pago para ingresarla en el sistema de la unidad.

·         Calcula monto a deducir, por la Ley de Timbre Fiscal, a las órdenes de pago por concepto de servicios prestados a la Institución.

·         Llena a mano "Forma 16" indicando monto a deducir y demás datos contenidos en él.

·         Coloca sello de Timbre Fiscal en recuadro en la orden de pago, llenando los datos allí requeridos y las entrega con sus respectivos soportes al personal de elaboración de cheques.

·         Mantiene actualizado registros manuales o computarizados de datos.

·         Recibe de la Unidad de informática, listas de cheques de nóminas y extranómina del personal obrero, administrativo, docentes, jubilados, pensionados, becarios, sueldos embargados, Federación de Centros Universitarios, etc.

·         Desglosa listas de cheques y las organiza por dependencias y bancos.

·         Recibe y chequea órdenes internas para transferencias bancarias debidamente conformadas, calculando monto de las mismas y verificando su coincidencia con los montos de las listas de cheques y el número de cuenta de cada banco.

·         Entrega las órdenes internas conformadas y sus respectivos soportes a su superior inmediato para su autorización.

·         Levanta informe de irregularidades detectadas en los procesos e informa a su superior inmediato.

·         Lleva libro de registro de cheques emitidos por la unidad de informática, indicando los datos contenidos en los cheques.

·         Ordena y elabora relación de cheques devueltos, indicando datos de los cheques, concepto y razón de devolución, para informar a control financiero.

·         Lleva control de caducidad de los cheques emitidos y depositados en caja.

·         Revisa los archivos para desincorporar de éstos los cheques que no han sido retirados por sus beneficiarios y han caducado.

·         Anula cheques caducados.

·         Elabora relación de cheques caducados y anulados, para ser enviados a la sección de control financiero para su respectivo registro.

·         Elabora oficio de orden de suspensión de pago por cheques extraviados por el personal y lo envía al banco involucrado.

·         Efectúa trámites para depósitos de pagos de jubilaciones en cuentas bancarias personales de jubilados.

·         Lleva el control de las listas de cheques enviados al banco.

·         Recibe, desglosa y clasifica nóminas de personal de acuerdo al código de dependencia.

·         Clasifica los recibos de pago según código de dependencia y anexa a sus respectivos cheques.

·         Atiende eventualmente la taquilla de caja para hacer entrega de cheques o dinero en efectivo.

·         Suministra información a los usuarios del servicio sobre los cheques anulados o caducados y cualquier otra información requerida correspondiente a la unidad.

·         Suministra información a la unidad de contabilidad, sobre los cheques que han caducado.

·         Transcribe a máquina o en el computador, correspondencia en general.

·         Elabora formatos, oficios y otros documentos requeridos en la unidad.

·         Recibe, revisa, clasifica, archiva y despacha documentos de oficina consignados por los usuarios de la unidad.

·         Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.

·         Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

·         Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

·         Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

10.   ANALISTA DE COMPRAS

Las principales funciones del analista de compras son:

·         Responsable del proceso de gestión, selección, calificación, asignación de código, desarrollo y evaluación de desempeño de los proveedores.

·         Garantizar la optimización del abastecimiento de los bienes y servicios catalogados como indirectos, buscando  mejoras en los procesos y apoyando en la solución de problemas de abastecimiento.

·         Trabajar en conjunto con las diferentes áreas y proveedores para identificar nuevos bienes y servicios para una mejora en costo, imagen, calidad  y funcionalidad. Realizar matriz de riesgo en cada nueva alta de un proveedor.

·         Administrar  y coordinar  los contratos de compra de bienes y/o servicios con las áreas involucradas directamente en el proyecto.  Entiéndase por administrar: términos de la negociación y  plazo o vigencia.

·         Mediar en la resolución de problemas relacionados con los proveedores en: términos de pago, interpretación de contratos (negociaciones), garantías, tiempos de entrega, rechazos de calidad, etc.

·         Proporcionar la documentación necesaria para la definición del proveedor, que permita al usuario generar la requisición de compra en el sistema.

·         Validar los documentos de soporte de la requisición autorizada para la emisión y envío  de  la orden de compra al proveedor de bienes y/o servicios. La posición también interactúa en la creación de presupuestos anuales de todas las áreas del negocio (Gastos)

·         Responsable de generar ahorros o beneficios  en todos los procesos de negociación para la  adquisición de bienes y/o servicios.

·         Generar, analizar y administrar reportes de ahorro y gastos para la búsqueda e identificación de oportunidades de mejorar la rentabilidad del proyecto.

11.   ANALISTA DE PROYECTOS

Funciones principales del Analista de Proyectos:

·         Administrar los recursos de los proyectos en ejecución, con el fin de controlar y evaluar el uso de ellos en la unidad.

·         Realizar reportes de los avances de los proyectos de la unidad, con el fin de evaluar el desarrollo de cada uno de ellos.

·         Actualizar y mantener bases de datos de los proyectos efectuados en la unidad, con el fin de mantener acceso directo y programación de los proyectos efectuados.

·         Realizar cualquier otra actividad de índole similar a la anterior que su jefe le requiera.

·         Analizar los indicadores de rendimiento académico de los alumnos, y realizar supervisión, control y seguimiento de las asignaturas MBI, cautelando el cumplimiento de sus programas y el aseguramiento de la calidad de la gestión docente.

·         Promover y participar en la definición, diseño, implementación y actualización de los programas de las asignaturas correspondientes, y en el mejoramiento continuo del proceso de enseñanza-aprendizaje-evaluación.

·         Gestionar, a nivel operativo, y cautelar, la aplicación y cumplimiento de los lineamientos sobre la solicitud y evaluación de asignaturas de servicio.

·         Participar en la planificación y seguimiento de las actividades de las actividades de caracterización, diagnostico,  apoyo de los alumnos, y proponer acciones de apoyo, en caso de ser necesarias.

·         Supervisar el registro de notas, calendarización de las evaluaciones y asignación de las salas y horarios de las asignaturas.

·         Establecer las acciones necesarias de comunicación y coordinación con otras unidades de la Universidad.

·         Conducir las reuniones de las comisiones técnicas del área respectiva, tanto a nivel interno de la Facultad, como en representación de ésta ante unidades externas prestadoras de servicio docente.

·         Evaluar semestralmente en conjunto con las unidades prestadoras de servicio docente, el desempeño de los profesores que imparten las asignaturas de servicio, mediante instrumentos de evaluación consensuados.

·         Apoyar en la búsqueda de profesores y ayudantes de la asignatura correspondiente en la definición de sus perfiles.

·         Realizar cualquier otra actividad, de índole similar a las anteriores, que su jefe le requiera.

12.   SECRETARIA

A continuación, las funciones generales de la Secretaria:

·         Recibir a los visitantes y guiarlos a sus destinos correspondientes.

·         Gestionar todas las llamadas, correos electrónicos, correspondencia tanto entrantes como salientes.

·         Monitorear, responder y reenviar correos entrantes de manera constante.

·         Coordinar los servicios de mensajería.

·         Recibir, filtrar y distribuir la correspondencia entre los miembros del personal.

·         Localizar y restituir las propuestas de los clientes (diseños y reportes).

·         Redactar, archivar y revisar documentos, tales como recibos, reportes, memos, hojas de cálculos y otros documentos administrativos.

·         Recopilar información de diferentes herramientas con el objetivo de estudiar los datos y generar los reportes correspondientes.

·         Redactar, revisar y distribuir correspondencia.

·         Actualizar y mantener al día los procedimientos y guías existentes, las listas de contactos, entre otros.

·         Archivar y organizar documentos, tanto físicos como digitales, incluyendo correos electrónicos, recibos, reportes y otros documentos administrativos.

·         Escanear documentos físicos para respaldarlos de forma digital.

·         Brindar asistencia registrando información y realizando el mantenimiento de la base de datos.

·         Coordinar y agendar reuniones de negocios, entrevistas, citas, eventos corporativos y otras actividades afines.

·         Gestionar el calendario y coordinar el trabajo con las reuniones de negocios.

·         Generar el orden del día para las reuniones con el objetivo de que se lleven a cabo de manera eficiente.

·         Reservar los salones de conferencia necesarios u otros locales.

·         Confirmar la reserva de salones o locales y coordinar la comida, además de encargarse de la logística del evento corporativo.

·         Tomar notas durante las reuniones laborales, generar un resumen y distribuirlo entre las personas correspondientes.

·         Encargarse de los preparativos de viaje de los ejecutivos de la compañía u organización.

·         Interactuar con clientes y terceros, gestionar sus archivos y resolver sus reclamos o encargarse de sus requerimientos de manera eficaz.

·         Llevar a cabo seguimientos y mantener buenas relaciones con los clientes.

·         Redactar y entregar documentos a clientes que soliciten información sobre proyectos y realizar el debido seguimiento.

·         Asegurar que los proyectos en proceso sean finalizados de acuerdo con el tiempo establecido.

·         Encargarse de la coordinación general de la oficina y resolver cualquier problema o requerimiento administrativo.

·         Solicitar y acordar la reparación y mantenimiento de los equipos de oficina.

·         Solicitar nuevos suministros y hacerse cargo del inventario, reemplazando materiales y equipos cuando sea necesario.

·         Realizar reportes de gastos.

·         Mantener su área de trabajo limpia y ordenada.